領導力就是影響力。如果21世紀的組織領導要產生影響力，將組織發(fā)展成卓越的組織，就必須具備在一個充滿風險和危險的世界里縱橫馳騁的能力。因此，了解和管理風險就成了當今世界組織成功領導力的關鍵。
隨著組織日益復雜，并開始服務全球市場，領導力面臨的挑戰(zhàn)就是全面了解組織單元如何互相影響、互相關聯(lián)、以及風險如何影響各經營單元。企業(yè)風險管理（ERM）不是管理各個經營單元的風險，而是對組織所面臨的風險采取集成觀和全局觀。以風險為中心的領導力并不意味著組織厭惡風險，而是意味著組織努力確認、評估和管理風險，領導者有意識地而不是盲目地承受風險。關鍵在于企業(yè)應承擔可接受的風險，并從利益相關者的利益出發(fā)適當?shù)毓芾砗拖鳒p風險。
本公告概括介紹了ERM流程和框架。ERM框架可以調整以適用于組織文化的細節(jié)，可以在大型或小型、服務業(yè)或制造業(yè)、營利或非營利以及公共機構或私營企業(yè)中實施。
從整個企業(yè)來看，風險可以按各種風險框架分類，下面是一種常見的框架：
·戰(zhàn)略風險：具體包括與戰(zhàn)略、政治、經濟、監(jiān)管和全球市場條件相關的風險；還可能包括聲譽風險、領導力風險、品牌風險，以及不斷變化的客戶需求。
·經營風險：指與組織的人力資源、業(yè)務流程、技術、業(yè)務連續(xù)性、渠道效果、客戶滿意度、健康與安全、環(huán)境、產品/服務失效、效率、生產能力和變革整合相關的風險。
·財務風險：包括因外幣、利率和商品期貨的波動而產生的風險;還可能包括信用風險、流動性風險和市場風險。
·災害風險：指可保險的風險,比如自然災害、各種可保險責任、有形資產的損壞、恐怖活動。
ERM框架：
·綜合規(guī)范與特恩布爾指南；
·金氏報告；
·歐洲風險管理協(xié)會聯(lián)合會《風險管理標準》；
·澳大利亞/新西蘭標準4360—風險管理；
·CoSO企業(yè)風險管理——集成框架；
·美國管理會計師協(xié)會“評估財務報告內部控制的全球觀；
·巴塞爾協(xié)議2；
·標準普爾與ERM。
ERM基本要素：
·制定戰(zhàn)略和目標
·識別風險
·評估風險
·應對風險
·控制風險
·溝通與監(jiān)控
管理會計師能為組織從各自為政的風險管理(甚或毫無意義的風險管理流程)發(fā)展成為整合的風險管理作出重要貢獻在金融機構的“新”時代，在從“財富計數(shù)者”向“幫助創(chuàng)造財富者”(即獨立的戰(zhàn)略合作伙伴)的轉變過程中，人們越來越多地請管理會計師領導或參與跨職能團隊，幫助企業(yè)實施整體范圍的關鍵舉措。ERM為管理會計師提供了大量幫助實施實現(xiàn)企業(yè)價值最大化嚴格的、系統(tǒng)化流程的機會。
ERM是一種有效的管理工具，但是，要成功實施，還需要高管層面的支持，以及對組織各級管理者的教育和培訓，包括董事會。在今天這樣一個充滿風險的世界里，公司不能再依靠各自為政的風險管理方法了。從綜合的整體角度管理組織所面臨的所有風險是當務之急。以風險為中心的組織不是規(guī)避風險，而是有意承受符合其風險偏好的風險。將ERM融入持續(xù)管理活動中，就等于將風險管理普及到了整個公司。在今天的經營環(huán)境中，公司必須披露財務報告的風險因素，董事會也經常詢問最高管理層公司的風險情況，因此，ERM就是基礎。
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